Hindistan BT, yalnızca boyutu ve ölçeği nedeniyle değil, daha da önemlisi değişen pazar dinamiklerine yanıt olarak sürekli yenilikçiliği nedeniyle Hindistan için bir amiral gemisidir. Bence Hint BT’nin her kriz ve fırsatta öne çıkmasının ve pazar payı kazanmasının ana nedeni çalışanlarıdır.
Bilgi Teknolojisi (Görsel: Gerd Altmann tarafından Pixabay’a yüklendi)
Şimdi cevaplanmamış soru şudur: Bu muazzam boyut ve ölçekte yenilik yapma ve rekabette bir adım önde olma isteği hâlâ sağlam mı? Hindistan BT, büyüme ve kâr marjları için çabalarken insanlarıyla bağlantı kurmayı özlüyor mu? Çalışanlar çalıştıkları şirketin hedefleri, politikaları ve vizyonu konusunda eskisi kadar hevesli mi? Onlarca yıldır olduğu gibi, çalışanlar bugün benim için en büyük fırsat değil de en büyük zorluk mu?
Bu soruları cevaplamak için, statükoyu değiştirmeye zorlayan üç tanesine bakalım.
Birincisi, makine öğrenimi ve yapay zekanın hızlı büyümesi, birçok eski, düşük teknolojili işi geçersiz kılıyor ve en üst düzeyde büyük bir talep yaratıyor; bu, endüstrinin eski birinci sınıf öğrencisi işe alma, eğitim ve yerleştirme modeliyle sahip olduğu büyük bir talebi karşılayamıyor. ölçek. Çalışanın en alttan başladığı ve zaman içinde müşteri projelerinde çalışarak teknoloji basamaklarını tırmandığı piramit modeli bizim için onlarca yıldır kendini kanıtlamıştır. Ancak bu model başarısız oluyor çünkü giriş seviyesi işlerin sayısı düşüyor ve ileri teknoloji yeteneklerin yaratılma hızı çok yavaş ve talebi karşılayamıyor.
İkincisi, tepedeki bu yetenek eksikliği, gücü işverenlerden kâr paylaşımı, iş tatmini, yaşam amacı ve şirketlerin çalışanlarına davranış biçimleri hakkında sorular soran işçilere kaydırıyor. Kıtlıklar devam ettiği ve Hintli BT’nin istediği hızda büyümesini engellediği sürece bu kısa vadeli bir eğilimdir. Bu yetenek, yalnızca en yüksek teklifi veren temelinde hareket etmekle kalmaz, aynı zamanda daha heyecan verici ve umarım daha ödüllendirici bir başlangıç ortamında daha riskli getiriler arar. Sonuç olarak, mevcut yetenek havuzu her zamankinden daha fazla seçeneğe sahip.
Son olarak, müşteriler ve yatırımcılar sosyal olarak giderek daha bilinçli ve sorumlu hale geliyor ve bu da sürdürülebilirlik ve etik uygulamalar açısından Hindistan BT iş uygulamalarını derecelendirmek için bilgilendirmek üzere çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) konularında daha fazla şeffaflığa yol açıyor. Bu nedenle işyerinde çok ihtiyaç duyulan çeşitlilik, daha çalışan ve çevre dostu politikalar ve toplumu sömürmek yerine toplumun iyiliği için çalışan kapsayıcı bir işyeri için bir baskı. Artık amaç sadece kar ve büyüme olamaz, bundan çok daha fazlasıdır, önemli olan ne yapıldığı kadar nasıl yapıldığıdır.
Hindistan BT’sinin bu değişikliklere hazır olma durumu ve tepkisi karışıktır. Arka uç yerine ön uç bölgelerde dijital bir uygulama oluşturmak, dijital benimsemeyi teşvik etmek için ürünler ve çerçeveler geliştirmek, gelişmekte olan platform sağlayıcılarını erkenden belirlemek ve onlarla ortaklık yapmak, çeşitliliği teşvik etmek ve ESG hakkında daha şeffaf raporlama gibi alanlarda harika. Ancak ne yazık ki, diğer alanlarda, örn. B. Kenarda çalışma, liyakat bahanesiyle insanları işten çıkarma, Hintli ekipler ve liderlerle rahat olma, işyerinde çeşitlilik sağlayamama ve kendi ürünlerinin geliştirilmesinde önemli, cesur risk yatırımları yapmama yaklaşımı ve platformlar.
Bu eğilimler yalnızca artacaktır. Ona yanıt vermek bir fırsat ve umarım kabul eder, uyum sağlar ve büyür, başkalarının bunu yapmakta yavaş olduğunu umar. Hindistan BT endüstrisinden bazılarının öne çıkıp yol göstermesi an meselesi. Ancak kesin olan bir şey var: Artık çalışanı görmezden gelemezsiniz ve stratejiniz vites değiştirmeli ve onlara sadece sayı olarak bakmaktan çok daha fazlası olmalıdır.
Bilgi Teknolojisi (Görsel: Gerd Altmann tarafından Pixabay’a yüklendi)
Şimdi cevaplanmamış soru şudur: Bu muazzam boyut ve ölçekte yenilik yapma ve rekabette bir adım önde olma isteği hâlâ sağlam mı? Hindistan BT, büyüme ve kâr marjları için çabalarken insanlarıyla bağlantı kurmayı özlüyor mu? Çalışanlar çalıştıkları şirketin hedefleri, politikaları ve vizyonu konusunda eskisi kadar hevesli mi? Onlarca yıldır olduğu gibi, çalışanlar bugün benim için en büyük fırsat değil de en büyük zorluk mu?
Bu soruları cevaplamak için, statükoyu değiştirmeye zorlayan üç tanesine bakalım.
Birincisi, makine öğrenimi ve yapay zekanın hızlı büyümesi, birçok eski, düşük teknolojili işi geçersiz kılıyor ve en üst düzeyde büyük bir talep yaratıyor; bu, endüstrinin eski birinci sınıf öğrencisi işe alma, eğitim ve yerleştirme modeliyle sahip olduğu büyük bir talebi karşılayamıyor. ölçek. Çalışanın en alttan başladığı ve zaman içinde müşteri projelerinde çalışarak teknoloji basamaklarını tırmandığı piramit modeli bizim için onlarca yıldır kendini kanıtlamıştır. Ancak bu model başarısız oluyor çünkü giriş seviyesi işlerin sayısı düşüyor ve ileri teknoloji yeteneklerin yaratılma hızı çok yavaş ve talebi karşılayamıyor.
İkincisi, tepedeki bu yetenek eksikliği, gücü işverenlerden kâr paylaşımı, iş tatmini, yaşam amacı ve şirketlerin çalışanlarına davranış biçimleri hakkında sorular soran işçilere kaydırıyor. Kıtlıklar devam ettiği ve Hintli BT’nin istediği hızda büyümesini engellediği sürece bu kısa vadeli bir eğilimdir. Bu yetenek, yalnızca en yüksek teklifi veren temelinde hareket etmekle kalmaz, aynı zamanda daha heyecan verici ve umarım daha ödüllendirici bir başlangıç ortamında daha riskli getiriler arar. Sonuç olarak, mevcut yetenek havuzu her zamankinden daha fazla seçeneğe sahip.
Son olarak, müşteriler ve yatırımcılar sosyal olarak giderek daha bilinçli ve sorumlu hale geliyor ve bu da sürdürülebilirlik ve etik uygulamalar açısından Hindistan BT iş uygulamalarını derecelendirmek için bilgilendirmek üzere çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) konularında daha fazla şeffaflığa yol açıyor. Bu nedenle işyerinde çok ihtiyaç duyulan çeşitlilik, daha çalışan ve çevre dostu politikalar ve toplumu sömürmek yerine toplumun iyiliği için çalışan kapsayıcı bir işyeri için bir baskı. Artık amaç sadece kar ve büyüme olamaz, bundan çok daha fazlasıdır, önemli olan ne yapıldığı kadar nasıl yapıldığıdır.
Hindistan BT’sinin bu değişikliklere hazır olma durumu ve tepkisi karışıktır. Arka uç yerine ön uç bölgelerde dijital bir uygulama oluşturmak, dijital benimsemeyi teşvik etmek için ürünler ve çerçeveler geliştirmek, gelişmekte olan platform sağlayıcılarını erkenden belirlemek ve onlarla ortaklık yapmak, çeşitliliği teşvik etmek ve ESG hakkında daha şeffaf raporlama gibi alanlarda harika. Ancak ne yazık ki, diğer alanlarda, örn. B. Kenarda çalışma, liyakat bahanesiyle insanları işten çıkarma, Hintli ekipler ve liderlerle rahat olma, işyerinde çeşitlilik sağlayamama ve kendi ürünlerinin geliştirilmesinde önemli, cesur risk yatırımları yapmama yaklaşımı ve platformlar.
Bu eğilimler yalnızca artacaktır. Ona yanıt vermek bir fırsat ve umarım kabul eder, uyum sağlar ve büyür, başkalarının bunu yapmakta yavaş olduğunu umar. Hindistan BT endüstrisinden bazılarının öne çıkıp yol göstermesi an meselesi. Ancak kesin olan bir şey var: Artık çalışanı görmezden gelemezsiniz ve stratejiniz vites değiştirmeli ve onlara sadece sayı olarak bakmaktan çok daha fazlası olmalıdır.